品牌化道路一波三折 台灣制造的破咒之路

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從代工轉向品牌，是台灣製造業比年來全力图解的一個命題。标的目的雖明，但實現起來並非坦途，動輒存亡，幾乎成為製造業的一道魔咒。

台灣製造由代工而品牌、由製造而設計的轉型门路一波三折，足令大陸後起的中國製造借鑒

從代工轉向品牌，是台灣製造業比年來全力图解的一個命題。宏創始人施振榮總結的“微笑曲線”，指明瞭代工製造業向研發和品牌兩端轉型升級的标的目的。标的目的雖明，但實現起來並非坦途，動輒存亡，幾乎成為製疤痕去除方法,造業的一道魔咒。

明基與HTC，兩個曾經的台灣代工業大佬先後踏上打造品牌這條路，前者仍在浑沌中试探，帶有繁重悲壯的象征，後者雖也有壯士斷腕的一刻，但總的來說，更像是羚羊般輕巧地跳躍。

其差異的构成，在意企業的基因：起首，明基是個多元化企業，實現品牌化缺乏聚焦的載體；HTC則專注于手機行業，更易集中資源實施戰略轉型；其次，明基的企業文化更多地還是逗留在工程師文化、製造業文化上，或說其更擅長“與物對話”，而非“與人對話”；HTC則通過引進分歧來路的高端人材，创建了具备更大包涵性的創意文化。這偏偏是品牌企業所必须具備的根基素質。别的，還有機緣交錯。明基在品牌晋升的门路上不幸遭受西門子一役完敗，元氣大傷；HTC卻彷佛總有幸運之神眷顧，先是建立之初傍上微軟，次與國際電信運營商不测結合，後因巧借CEO私家關係成為Google親密夥伴，在發展门路上誠可謂順風順水。
酸痛貼布,

代工企業品牌化，门路有短有長，谜底也並非独一。

BenQ：“奢夢”之難

將技術優勢轉換為品牌優勢，練就與人對話的能力，李焜耀顯然還沒有找到更好的辦法

硬漢李焜耀身上多了一根鋼釘。

數月前，他從腳踏車上跌下來，摔斷了鎖骨。8月尾明基友達集團（如下簡稱明基）旗下明基電通股分有限公司（BenQ）在日月潭舉行全世界經銷商大會，有一個環潭腳踏車運動，李的鋼釘还没有掏出，但非要參加不成，並私行將本身從12千米賽道改到了20千米賽道。但是活動開始前半小時，風雨驟至，他只能望天興嘆。

40年前，李焜耀騎著腳踏車穿行在台灣苗栗縣山嶽之間，為自家碾米廠送貨。與李騎過車的同事都晓得，他速率烦懑，但半途絕不會停，特别是爬坡時，无论多陡總會一口氣上去。

這種“腳踏車精力”深刻李焜耀的骨髓。

自從脫離宏自主門戶以來，李焜耀屢屢逆水行舟，背後隱含著他所參透的關於“台灣製造”命運轉折的潛臺詞。對台灣企業而言，代工是生命，而品牌是奢夢。“活在當下”還是“寻求夢想”，它們一向為這種選擇所熬煎。當郭臺銘對代工之路堅定而專注時，李焜耀談到此，總帶著一種緬懷帝國即將败落的傷感。他信赖代工之路會越走越窄，打造品牌才是基業長青的不贰法門。

這一次，他的征途會再次遭到風雨影響嗎？

重上跑道

2010年8月台塑大火後，《全國》雜誌發表封面文章：《遏制掠奪式發展 蒼狼時代過去了》。文章不客氣地指出“大火來的恰是時候”，“台灣代工業犹如蒼狼，不斷追赶低本钱的獵物，大举掠奪後又敏捷奔向下一塊膏壤，现在這種掠奪式發展，頻頻撞向高墻。”

而最先將代工業比方為蒼狼的台灣企業家，恰是李焜耀。

“金融危機過去後大師都松了一口氣，品牌也度過了調整期，資源的分派會有不少改變。”他暗示。

2010年8月後的6個月中，BenQ一系列新產品將密集上市。李焜耀試圖借此再度向外界宣示品牌化經營的大志。

“當年我們但愿通過收購西門子，本身的品牌能夠跳躍上去，失敗以後經過幾年梳理，现在的商業模式大要成型。”李焜耀自述西門子一役“刻骨銘心，一言難盡”，“我們受過傷，不要衝刺，把速率放慢一點，先用跑馬拉松的速率，到了必定水平再衝百米。”

2002年1月，正值全世界科技產業處於低迷谷底時，李焜耀兵行險招，創立BenQ品牌，而自建品牌不足三年就因收購西門子失敗馬失前蹄，衝擊可想而知，幾乎被打回原點。特別是在歐洲，影響力直線下跌。這讓李焜耀意識到品牌是買不來的，若不想放棄，只能从新修煉。

最困難的時候，費用緊縮，李焜耀曾告訴下屬，“賣股票也要養RD（研發人員）。”“過去幾年中，明基在市場推廣上動作不大，在技術方面投入卻不吝血本。”BenQ上海經銷商、鵬盛科技電腦事業部副總經理秋達夫說，“特別在顯示技術方面，新產品總是他們先推出來。”

BenQ總經理兼執行長李文德將技術上的積累描写為“領先”與“差異化”戰略。領先即爭取每一年都有重點產品全世界首發，2008年其在全世界推出首批16:9比例大尺寸液晶顯示器，2009年進入LED領域，生產出全世界首款利用LED背光源的18.5寸顯示器。“差異化”亦有斬獲，比方已能將調焦技術應用在電視上。

“領先”與“差異化”，是所有3C（電腦產品、通訊產品、消費性電子）企業寻求的目標，但李焜耀用投影儀證明本身沒有空喊口號。BenQ針對大眾娛樂市場和商務市場分別推出獨具特點的短焦產品，金融海嘯中，教诲市場未受波及，BenQ適時將相關資源轉移到教诲，專門推出了投影機與電子白板相共同的互動教學解決方案。僅僅用了18個月時間，明基就從無到有切入投影儀市場全世界三甲，李焜耀由此覺得這種模式可以放大到其他產品。

若是說BenQ必要一個再次登場的時機，李焜耀認為就是現在。3C產業正進入一個大裂變、从新洗牌的時刻。李焜耀時刻感觸到新海潮的衝擊，他判斷隨著雲計算推進，客戶真个功效朝小型化、伶俐化、觸控标的目的延展，不少產品都會變得“不伦不类”，而資本市場也越來越深度地参與到產業中。“無論是軟體公司還是硬體公司，壓力都大得不患了。現在聯想、戴爾想跨到服務裏去，可Google不只要做伺服器，還要蓋電廠，後來發現在陸上蓋不可，還要到海上做潮汐發電。界線真的全都亂掉，大師在尋求新的邊界，能從‘雲’裏梳理出客戶必要的東西。”

BenQ雖然以硬體為主，但未來也不成能脫離雲端。“可難題也在這裡，你要跨業，這一步跨到哪？到底應該尋找怎樣的經營範圍？憑什麼能踩到人家的地皮上？這是大師都在焦慮的問題。”他搖著頭連聲說，“很焦慮，很焦慮。”

三大挑戰

“KY（李焜耀的英文名）做得很辛劳。”一名靠近李焜耀的人士流露。“他做代工，有富士康等一多量對手，做品牌，前面有宏、華碩擋路，後面有來自豪陸的潛在競爭者虎視眈眈，上面還有日韓的消費電子類巨頭泰山壓頂。”

BenQ的Logo是只胡蝶，“胡蝶代表了原創，代表了美麗，獨特，也代表了飛翔的能力。”李焜耀說，但胡蝶若想飛翔，李焜耀和他的團隊必要解答三道難題。

起首是可否培养出足夠拉動整個品牌的明星產品。BenQ紫色胡蝶的同党幾乎覆蓋了所有時尚數位產品，包含投影儀、掃描器、電視機、顯示器、數位相機、筆記本電腦、電子書等等，乃至還有平板電腦—介面略顯粗拙，尚在內測階段。寬廣的產品線可以互相掩護攻擊，但致命弱點是，沒有一個旗艦產品可以代表本身。反觀三星、LG、新力、東芝等，都有足夠強勢的產品點亮形象。

今朝BenQ運作最為乐成的是投影儀，惋惜這是一個小眾市場，容量有限，全世界不過每一年消費700萬台。筆記本電腦、數位相機、電視機、手機却是每個都有庞大空間，只要有一種產品能進入全世界前五名，BenQ就可以站穩腳跟。但要從這些市場中殺出一條血路又談何轻易。

關於產品線應該多寬，公司內部也有爭論。“KY但愿什麼都做，一個品牌放入許多產品，我的意見是應該專心做兩三個，不要玩那麼多。”明基電通數位媒體事業部總經理陳其宏直截了當地說。他笑言本身是少數派，認為在研發方面明基不怕任何對手，“真实的挑戰就是可否從現有產品中挑出一個做主打。”

“KY是個事情狂，又聰明，全球到處去看，哪有好的東西，有好的趨勢都很是认识，這種人在台灣未几了。只是當一個人資訊太多的時候，也會目炫繚亂。”

第二大考驗來自若何“親近”市場。在2009年工業設計界“奧斯卡獎”之稱的iF設計賽（iFDesignProductAward2010）中，BenQ數字時尚設計中間獲患了8項大獎，不僅年度得獎數為中國第一，比年所累積總獎項數目也高居華人品牌之首。但是從終贏家娛樂城,端銷售情況來看，如斯強悍設計能力还没有對其在市場上攻城拔寨做出凸起貢獻。

“我們獲患了這麼多大獎，可多數擺在展现臺上，沒有能進入市場，這也是近来內部反思的一個問題。”一名集團高管流露，他認為BenQ在市場行銷能力、組織能力等方面尚需補課：“同樣是我們的一款筆記本，貼上Acer（宏）的牌子，進了它的渠道必定會大賣，為什麼？大師的終端競爭力分歧。”

李焜耀亦為此頗感頭痛，他承認BenQ對消費者的理解不夠，嘗試以區隔戰略來彌補這一短板。“我們不會讓所有產品在每個处所都以同樣力度投入。”他解釋，比方在美國BenQ只賣最有優勢的投影儀和顯示器，不會賣筆記本電腦或數位相機，而中國大陸則是新產品與新科技優先導入的區域。

“過去兩年中，我們最大的變化是更充实考慮本身在每個市場的本事，和每個市場的特征。”李焜耀扶了下眼鏡。過去是銷售終端決定賣什麼產品，賣得越多，給總部感覺成長機會就越快，這樣常常低落了對市場的專注度。從2008年開始，BenQ轉變打法，組織專門團隊評估市場，總部決定終端賣什麼，钻研每個市場區隔中的競爭者是誰，針對它們有什麼具體應對方法。“等於做了一些簡化，簡化之後才能專注，步步為營。”

第三重挑戰來自BenQ可否作為代表白基的独一品牌。除數位產品外，比年來明基也在大舉投資醫療領域，2008年在南京試水建立三甲綜合性明基醫院。2010年5月，明基又在蘇州工業園投資5億美元，準備打造中國大陸最大的LE前列腺炎,D產業基地。在光伏領域，2009年明基取患了日本太陽能上游多晶硅及晶圓專業大廠M.Setek過半股權，2010年5月又與SunPower在馬來西亞配合投資建廠。它還投資影視業，投資“痞子英雄”及“蒲月天”3D立體演唱會，以中國市場作為切入3D電影第一步，負責開疆拓土的恰是當年打開大陸市場的明基老臣曾文祺。

顯然，李焜耀不夠專心。這些投資之間有潛在而模胡的聯繫，比方投資電影是但愿“以軟帶硬”，借此拉動其3D產品的銷售。不過應該以怎樣的形象進入新領域，李焜耀還在试探。“新事業到底挂什麼牌子最佳，這是我們思虑的一個問題。”他說，“要不要挂BenQ？挂了之後加分還是減分？是不是在集團層面要有一個總品牌？內部有不少爭論。”他個人感覺用一個強勢品牌能夠周全整合內部資源，不過尚在數位領域苦戰的BenQ，今朝還難擔此重担。

實際上，這三個難題並不新鮮，早在收購西門子以前它們就一向困擾李焜耀，這折射出集團在構建品牌方面的執行力，並不像在代工領域那樣得心應手。代工必要的是“與物對話”的能力，而品牌必要的是“與人對話”的能力。恰是由於後一種能力的亏弱，使得自認為缺點是“浮躁”的李焜耀，比年來在節奏上彷佛慢了半拍。比方最有優勢的顯示器沒有帶動BenQ脫穎而出；在成長最快的筆記本電腦市場還沒等切下足夠份額的蛋糕，就要面對平板電腦技術的挑戰；早就啟動研發高端伶俐手機項目，可仍未有主打產品推出；在電子書領域雖然與中國移動互助，可推進速率較慢。

李焜耀認為這三大難題雖難，但只要綿密的佈局构成，天然顺理成章。“我覺得用不著太忙於給谜底，在大陸一切成長都太快，以是你們覺得不少事变都要在很短時間內發生，可是離開大陸其他的世界不是這樣子看問題的。”他從日本朋侪中获得啟示，“他們常給我講，快又怎麼樣？根不紮實，颱風一來，樹冠越大越轻易倒。”

有人評價，李焜耀面臨每次重大轉捩點，常常都採用“剧烈”的方法超过瓶頸。现在從本身“急”到勸別人“不要急”，大約是四年來二心境上最大的改變。

對李焜耀來說，BenQ品牌之路能走多遠，已遠超出明基和個人的榮辱，而是台灣製造業若何走出代工宿命這個弘大敘事中的一部门。

“你說，到今朝為止台灣有真实的自立品牌嗎？”他扶欄看著雨中的日月潭問。