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標題: 台灣统一星巴克創新成长能量 [打印本頁]

作者: admin 時間: 2021-6-24 16:30
標題: 台灣统一星巴克創新成长能量
近来，在台中日月潭、屏东海生馆、北海岸九份等很多参观景点，都看获得星巴克咖啡店的招牌。“随着星巴克去观光”，以“剧院體验”伎俩营建門市特点，不只是同一星巴開辟市場空間的新计谋，也预报从高原期進入平原期的同一星巴克，要更切近消费7M足球即時比分,者的糊口脚步，缔造新的發展能量。

来台八年，已有171家店的星巴克，挟全世界最大咖啡连锁品牌的光环和范围上风，连系同一企業團體的資本和人材，在台灣樂成動员起蓬勃的精品咖啡文化风潮，但也引来各方竞争者分食市場；加之消费收缩和卡债等問题，使得咖啡连锁餐饮業的谋劃难度升高，即便是气力和後援顽强的同一星巴克，也不免遭到打击。

同一星巴克总司理徐光宇指出，這八年看尽台灣咖啡连锁市場的兴衰，同一星巴克的竞争者，也一向在“不同、進化”；本来是形态雷同的咖啡连锁如IS、西雅圖、真锅、丹堤等，接着外带式的平價咖啡连锁品牌如怡客、壹咖啡，和西式快餐龙头麦當劳、异军崛起的平價蛋糕连锁品牌85度C等异業都参加分食。

竞争剧烈条理進级

上述業者环抱或凭借着同一星巴克，火上浇油，终究讓咖啡成為台灣人糊口的一部門，進而吸引“大玩家”来分一杯羹。這二年，同一星巴克的竞争者范围和款式较着“進级”；一是母公司同一超商，在門市推出消费平價、質量不差的西堤咖啡，二是分歧市場區隔的罐装咖啡龙头伯朗咖啡，也跳入精品咖啡连锁市場，诡计整合原料采购、烘焙出產、通路及营销資本，與同一星巴克较劲。市場竞争不单更白热化，竞争条理也较着拉高。

不外，外部竞争，只是同一星巴克的挑战之一，徐光宇坦承，現阶段最大的挑战是本身，此中包含商品布局不敷丰硕多元，人材培育跟不上發展速率，人力本質及辦理效力滑落等。以是，本年起，徐光宇一方面延续扩大，一方面举行進级鼎新，要讓這個品牌继续闪亮。

曩昔八年，台灣同一星巴克的营收發展曲線，由本来的骤升而渐趋平缓，但即便有来自各方竞争者的進犯瓜分，到客岁為止，發展率都另有2、三成。

将来，徐光宇指出，仍要保持二位数的發展，這就要靠延续投資展店及商品鼎新，此中最大的变化挑战就是更多元食物的研發导入。所幸，這方面已获得美國星巴克腰椎牽引器,总部全力的支撑，“這实在已经是总部的全世界化發展计谋關头之一。”

1971年發祥于美國西雅圖的星巴克，是全世界第一大咖啡零售業者及精品咖啡带领品牌，今朝在美洲、欧洲、环承平洋地域及中东地域的門市已跨越1.2万家。跟着全世界化運作上轨道，星巴克的全世界開店方针数字，也由五年前设定的2万家，一起调高到本年的3.3万家。

从财报数字阐發，星巴克85%的营收来自零售通路，這個開店数字几近是今朝店数的三倍，若是要顺遂告竣，就要想法提高单店营收，提高食物贩卖在產物布局占比，则是關头。

全世界分享援用复制

初期，星巴克美國总部對門市销售餐食十分谨严，也不敢讓各地授权谋劃者自行成长，以避免粉碎品牌形象。可是，徐光宇指出，自2000年開展组织变化，调集各地谋劃者组玉成球参谋團，喊出全世界化標语以後，颠末5、六年的试探调解，星巴克全世界化引擎已启動，威力與效益也逐步展示。

自己也是星巴克全世界参谋團成员之一的徐光宇指出，所谓的全世界化，就是一致化的举措（one voice），讓消费者走遍全世界，均可以享受星巴克的居心，可是，各地的本土化運作，只要樂成的，便可以全世界分享、援用或复制。

提高門市食物贩卖占比，就是一個最新的例子。曩昔三年，星巴克在英國、香港等地的門市，三明治、轻食、糕点等食物的贩卖占比高达三成以上，看到這些市場的樂成，星巴克总部已视食物為将来發展的機遇，鼓動勉励各地谋劃者踊跃開辟這個品类的商品，并将透過度享和全世界上风互补，讓樂成的履历可以在异地着花。

徐光宇指出，香港星巴克的谋劃者是餐饮烘焙發迹的美心團體，凭仗這個上风，美心在食物方面創下佳绩，同样成為星巴克全世界食物谋劃的進修標竿。

今朝，同一星巴克的食物贩卖比重仍偏低，面临消费者分歧時段的用餐需求，同一星巴克踊跃建构多元化的食物供给链。

曩昔，同一星巴克的食物供货商以同一企業及部門烘焙糕饼業為主，但跟着食物品类扩展，徐光宇曩昔几個月噴霧式增髮,，马不绝蹄地四周造访挑选符合的供货商。徐光宇指出，因為星巴克全世界的商品卫生質量辦理規范十分严酷，要找到及格的供货商其实不轻易，這也是亟待冲破的停滞之一。

在展店方面，同一星巴克不畏景气低迷，仍将踊跃投資。徐光宇说，今朝星巴克在连锁咖啡市場占据率仅15%，只有延续展店扩展市占率，才能促進市場質变，進而阐扬更大的范围效益，以是，“非论景气若何，竞争者有几多，同一星巴克仍要继续挺進。”

開辟参观景点門市

在扩大量的同時，徐光宇也不敢忽视内部的鼎新，他说，熟客谋劃、主顾辦事及商品開辟，都有很大的發展和改良空間。除加倍重食物类商品開辟，强化與供货商的沟通和谐，他更器重主顾辦事及門市辦理問题。

在主顾沟通方面，同一星巴克曩昔夸大它是家與辦公室以外，讓主顾留连停息的“第三個处所”。本年，同一星巴克要通报“立异精力、剧院體验”的品牌文化，以是，不竭開辟参观景点門市。

新揭幕的九份門市，是同一星巴克颠末两年寻找、计劃設計完成的第12家境点門市，這兒原是一家民宿，被革新為住家般的空間，此中應用的日式文化瓦、宜兰石等日式气概及矿產印象的修建素材，既呼應九份的人文风度，也讓旅客能恬静从容的赏景、咀嚼咖啡。

概况上看起来，咖啡店销售的商品和情况都差未几，但若穷究星巴克全世界化的運作，便可以發明這個國际品牌暗地里的基盘和運作體系有何等强劲，以是，非论外在的挤压有何等剧烈，當同一星巴克的鼎新引擎滚動時，威力仍不容小觑。

拉长计劃筹备時程

徐光宇指出，一般企業的年度規劃是提早12個月计劃筹备，但星巴克是“提早18個月”，光是這点就讓很多竞争者瞠乎其後，全世界化運作加之丰沛的专業人材，是它可以比其它國际企業领先半年计劃操作的關头。

本年炎天各地星巴克热卖的香蕉星冰樂，就是一個依年度規劃提早操作、國际化营销樂成的新商品典范。

谈到這里，曩昔八年，率领同一星巴克一起發展的徐光宇，出格援用星巴克開辦人暨总裁舒兹的话：“growing big, staying small（在延续强大的同時，永久不忘當草創業時的低微）。”看来，這不单是這個咖啡伟人防止恐龙症上身的课题，也汽車補漆，是每位谋劃者的必修课。

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